Planos de ação

Ah, as tão famosas não conformidades! Que pesadelo! Parece que é algo chato de tratar, que sempre é um peso para todos os envolvidos ter que ficar analisando causas e estabelecendo planos de ação. Pois bem, é sobre isso que quero conversar hoje. Sim, as não conformidades são difíceis de serem tratadas. E o são por simples motivos: analisar causas requer tempo e informações, além do envolvimento de equipes; traçar um plano de ação requer capacidade de encontrar soluções simples e eficazes; analisar a eficácia de um plano de ação demanda análise de informações e tempo. Como podemos perceber, não é algo imediato e que com 10 minutos se resolve! Na minha experiência como instrutor, percebo que em cursos sobre tratamento de não conformidades, os participantes não conseguem ficar mais que 25 minutos concentrados fazendo uma análise de causa ou estabelecendo um plano de ação. E olha que no curso eles não estão respondendo aos e-mails, não estão ao telefone com outras pessoas, etc.. Estão ali somente para aprender e praticar.

Então, qual a nossa dificuldade?

Primeiro, ninguém quer assumir a bronca de tratar uma não conformidade. Afinal de contas, temos coisas mais importantes para serem feitas. Onde já se viu ficar reunido por um tempo, com um monte de gente envolvida, pra tratar não conformidade? O meu negócio é produzir e não posso perder tempo com outras coisas!

Temos uma tendência a definir uma causa rapidamente, que geralmente recai sobre as pessoas. A famosa causa "falta de treinamento". E como ação, treinamos o funcionário. Se essa fosse, de fato, a causa não existiriam mais problemas nas organizações. Seria fácil resolver. Mas sabemos que essa não é a verdade!

A consequência disso tudo é que os planos de ação viram um monte de enganação. Datas que jamais serão cumpridas (e serão postergadas várias vezes), ações que não podem ser feitas, pois são muito complexas, ou então, ações muito simples que não têm a capacidade de eliminar a fonte do problema. Como eu disse, um belo plano de enganação, somente para mostrar para o auditor que o assunto não foi "ignorado".

Então, como devemos tratar um plano de ação? Vamos falar sobre o tal 5W2H (What, When, Who, Where, How, How much e Why): o quê, quando, quem, onde, como, quanto custa e por quê). Todo mundo conhece! Porém, parece simples, mas não é!

Comecemos com o What - O quê fazer. Definir o que fazer requer uma análise de várias possibilidades e os impactos que essa ação trará na organização. Tanto positivos, como negativos. Uma ação mal escolhida pode acarretar em problemas muito maiores do que aquele que está sendo tratado. Por isso é importante envolver o maior número de pessoas pertinentes na tomada da decisão de qual ação implementar.

Depois, partimos para o When - Quando fazer. Aí eu vejo um grande equívoco na maioria das vezes. O quando geralmente é definido como sendo o prazo para a finalização da ação. Mas, quando ela deverá ser iniciada? Nem toda ação poderá ser iniciada imediatamente, ou então, só poderá ser iniciada após o término de uma outra ação. Por exemplo, se eu digo que o café deverá estar servido até às 15:00 (prazo final), a pessoa que executará a ação poderá servir a mesa às 13:00, cumprindo o prazo final, e com folga! Mas, o que acontecerá quando nos reunirmos às 15:00 para o café? Ele estará frio! Então, tão importante quanto o final, o prazo de início da ação é de fundamental relevância!

Agora, precisamos definir o Who - Quem irá executar a ação. De nada adianta ter uma ação bem definida, com prazos bem estabelecidos se não deixarmos claro quem será o responsável pela execução. E aqui o ponto é nominal. Não adianta colocar uma área. Tem que ter um dono! Se você colocar uma área, a ação poderá cair no esquecimento. Já dizia o ditado que cachorro de 02 donos acaba morrendo de fome! Não divida a responsabilidade pela ação. Seja específico!

Quase acabando, a definição do Where - Onde executar a ação, tem como finalidade estabelecer os limites da implementação da ação. Por exemplo, se é uma situação de mudança de configuração de um equipamento, e na organização existem 05 equipamentos semelhantes, especifique em qual equipamento será feito a mudança. Porque assim você poderá ter condições de avaliar a eficácia da ação e decidir por implementar a mesma ação nos demais. Agora, se implementar em todos de uma vez e a ação não for eficaz, o custo para reverter será maior!

E o How - Como fazer? Tão importante e tão negligenciado! Descrever a ação, por si só, pode não ser suficiente para que o executante saiba exatamente como fazer. Voltando ao exemplo do café, se eu apenas estabelecer que o café esteja servido às 15:00 e não estabelecer o como deverá estar, posso me deparar com uma garrafa térmica em cima de uma mesa, com copos plásticos e saquinhos de açúcar ao redor, quando na verdade, o que estava planejado era que o café estivesse em um bule de prata, com xícaras em porcelana e torrões de açúcar dentro de um recipiente. Talvez a ação esteja muito clara para quem a estabeleceu e nada clara para quem irá executa-la!

O How much - quanto custará parece ser mais simples, mas é muito importante. Ele tem a função de estabelecer a viabilidade da ação. Talvez, o investimento despendido para o tratamento do problema não seja viável no momento, ou então, o retorno no investimento será de muito longo prazo. Dessa forma, talvez seja melhor abortar a ação e tomar uma outra iniciativa.

Finalizado o plano? Ainda não! Faltou o mais importante de tudo: Why - Por quê. Ao contrário do que muitos imaginam, o por quê não é uma pergunta única, com uma resposta pronta: "Para eliminar o problema". Não teria sentido isso! O por quê tem a finalidade de validar cada uma das perguntas anteriores. Por quê escolhemos essa ação e não outra? Por quê definimos ser apenas em um equipamento e não em todos? Por quê será o eletricista de manutenção e não o operador da máquina? Por quê teremos que iniciar somente após o dia 15/01 e não antes? Por quê temos que finalizar no dia 25/01 e não no dia 30/01? Por quê tem que ser um bule de prata e não uma garrafa térmica? Por quê irá custar R$ 500.000,00? Como eu disse, o por quê é muito importante e deve ser feito com critério. Esquecer o por quê pode deixar o seu plano de ação muito vulnerável.

Então, a recomendação final é: Não tenha pressa em estabelecer um plano de ação. Quanto mais tempo planejando, menor a probabilidade de erro! Reuna uma equipe multidisciplinar, ouça todos os participantes e construa algo sólido!

Abraço.